联想营销策略案例分析——市场营销ppt

　　联想创始人及现任领导人 公司简介•联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产 品有限公司，客户遍布全球160多个国家。 •联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世 界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。自 1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一， 占中国个人电脑市场超过三成份额。 •联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea 品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包 括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互 联网终端产品。 •全球总部：美国罗利（北卡罗来纳三角研究园）、中国北京、新加坡 •全球员工人数：约27000名 •主要的运营中心：北京、巴黎、美国北卡罗莱纳 州罗利和新加坡 •主要的研发中心：中国北京、上海、深圳及美国 北卡罗莱纳州罗利 •生产基地和组装设施：中国的北京、上海、惠阳 及深圳；印度的庞帝其利（Pondicherry）；墨西 哥的蒙特雷（Monterrey）；美国的格林斯博罗 （Greensboro）；和在全球采用合同制造和OEM •涉及IT、投资、地产等三大行业。同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，多年 来积极涉足金融业和新能源产业，力图将 其打造成为支撑联想控股快速发展的第四 •联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资 金、品牌、管理、文化等方面的有力支持， 推动子公司成为所在行业的领先企业。 •1984联想创始人柳传志带领10名中国 计算机人员创建了名为联想的公司 •1987，联想成功推出联想式汉卡。 •1988 香港联想成立，吹响了中国企业进 军海外的号角 •1989 北京联想集团公司正式成立 •1990，首台联想微机投放市场。•1992，联想推出家用电脑概念，联想1+1家 用电脑投入国内市场。 •1993，联想进入奔腾时代，推出中国第 一台586个人电脑。 •1994，联想在香港证券交易所成功上市； 联想微机部正式成立。 •1995，联想推出第一台联想服务器。 •1996，联想首次位居国内市场占有率首位；联想笔记本问世。 •1997，联想与微软签订知识产权协议；联 MFC激光一体机问世。 •1998，第一百万台联想电脑诞生。 •1999，联想成为亚太市场顶级电脑商，在 全国电子百强中名列第一；联想发布具有 一键上网功能的互联网电脑。 •2000，联想的股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香 港旗舰型的高科技股；从此以后联想跻身 全球十强最佳管理电脑厂商；联想被世界 多个投资者关系杂志评为中国最佳公司。 •2001，杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想首 次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。 •2002联想成功推出万亿次计算机，技术 创新大会展现关联应用技术战略 •2003年，联想将其英文标识从“Legend” 更换为“Lenovo”。 •2004年，联想公司正式从“Legend”更名 为“Lenovo”。 •同年，联想以175亿美元125亿美元以及 IBM的5亿美元欠债的价格收购 IBM PC事 业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成 为全球第四大PC厂商 10 •2007年加入了idea品牌 •0809财年联想集团净亏损226亿美元，联 想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。 •在美国《财富》杂志最新公布的2008年全 球500强排行榜中，联想排名第499位。 •2011年11月 柳传志卸任联想集团董事长， CEO杨元庆接任。 11 •2012年，联想首次对外公布了 “PC+”战略。 •2012年12月，联想和仁宝合资企业正式投产。 •2012年8月，联想集团有限公司荣获“2012中国民 营企业500强”称号 •2012年8月下旬，EMC联想成立合资企业，联想占 多数股权。 •2013年1月5日联想宣布集团内部业务重组，架构 调整后，联想将划分为Lenovo和Think两大业务集 •2014年„„„12 •联想的产品 13 14 15 •产业环境分析 •顾客分析 •价值链分析 •双模式战略 16 企业用户IT需求攀升 政府信息化需求上升 •政务信息化市场逐渐成熟，司法、海关、税务、 卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施 信息化工程 企业及政府等大客户对产品的安全性、可 靠性、稳定性等要求越来越高 大客户IT系统具有系统集成性、复杂性，更需要 与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制 产品 17 竞争对手情况 国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来 1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设 厂，以大客户为主要市场进军中国 戴尔在中国的市场份额逐年攀升 •IDC数据显示，2003年达到64%，到2004年，戴尔在中国 的市场份额已经进入前四名。 18 19 •企业背景： •华硕电脑股份有限公司创立于1989年，为全球最 大的主板制造商，并跻身全球前三大消费性笔记 本电脑品牌。 •惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之 一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州 帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产 品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业 服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在 上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、 深圳等都设有分公司。 20 •1、品牌结构对比 •作为中国笔记本电脑市场的领头羊，联想 一直在市场中保持着明显优势。从2011年 第一季度至第四季度的品牌关注比例走势 来看，联想人气始终维持在30-34%；而华 硕和惠普的人气则不相上下，华硕为11- 13%，惠普的涨势更为显著，为10-14%。可 见，联想虽然在品牌关注上有明显优势， 但是联想与华硕、惠普之间的关注比例差 距在逐步缩小。 21 22 •从细分市场品牌结构来看，我们把中国笔记本电 脑市场分为消费市场和商用市场进行分析。 •在2011年的中国消费笔记本电脑市场中，联想、 华硕和惠普作为排名前三的品牌，累计关注比例 接近五成。其中联想以237%的关注比例稳居冠军 宝座，但优势不如其在整体市场突出。而华硕在 消费市场占据的关注比例份额则较其在整体市场 中更高，可见华硕在消费市场中有相对优势。惠 普为10%基本与其在整体市场中的份额持平。 23 24 •商用笔记本电脑市场相对品牌关注更为集 中。2011年联想凭借ThinkPad系列产品称 霸商用市场，获得的关注比例超过六成。 排在亚军的惠普也表现不俗，吸引了202% 的用户目光。而华硕则被戴尔赶超，前三 名的位置不保。 25 26 •2、产品结构对比 •联想由于收购了IBM的ThinkPad系列产品， 产品结构优势较为明显。2011年，联想在 市场上出售的产品数量累计高达703款，远 远领先于其他品牌。而华硕、惠普在市场 上出售的产品数量分别为191款和151款。 27 28 •笔记本电脑主流品牌的单品关注率方面， 竞争力非常接近。戴尔相对较高为009%， 惠普和宏碁紧随其后均为008%，华硕的单 品关注率也达到了007%，相比之下，联想 由于市售产品数量庞大，单品竞争力则稍 显薄弱，为004%。 29 30 •3、销售业绩对比 •根据京东商城（时间段）前100位的笔记本 电脑型号销售量数据显示，联想占据其中 21个型号，销量为22948台；华硕占15个型 号，销量为7715台；而惠普只占3个型号， 销量为818台。其中联想销量较集中于 2000-5000元的价位： 31 32 •华硕销量较集中于3000-5000元的价位： •总之，从品牌结构、产品结构和销售业绩来看， 联想笔记本电脑都较竞争对手华硕和惠普有较强 的优势。 33 联想自身的情况 优势：成熟的渠道分销网络 深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络 多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成 “大联想体系” 劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单 传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能 层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之间的信息扭曲 困境：市场份额明显下滑 34 35 两大客户市场 •对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不 同的要求 消费客户市场 •企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式 商用客户市场 •企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模 36两大客户市场 •对企业的产品设计、生产、销售乃至文化 都有不同的要求 消费客户市场 •企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T） 模式 商用客户市场 •企业需实行以大客户为对象的关系型业务 （R）模式 37 消费客户市场 •顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价 格和外观，需要得到店员更多的介绍辅导，现场 体验并购买现货。 •如何迎合需求：降低成本，充足现货、专业渠道 •联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易 型客户 38 •顾客偏好：满足工作需求，注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。 •如何迎合需求：和客户直接沟通、小规模 的定制化生产 •联想的做法：用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户 39 正视直销模式精髓和优点，然而戴尔的直 销模式也存在缺点。这种模式对于中国广 大的三、四级及以下城市（中小企业客户 和个人消费者）市场，并不合适。 中国广大的三、四级城市的中小企业客户 和个人消费者在市场中的份额在不断提升， 在未来市场中占有非常重要的地位。 40 三、四级城市的中小企业客户和个人消费 者对产品和服务 的首要要求是要更便捷，更个性化。 中国市场大企业和大客户，中小企业和个 人消费者都不能忽视。 自成立以来，联想已经在中国逐渐建立起 了深入到五、六级城市的渠道分销网络。 41 很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们 在长期多层次的交往中与联想建立起了牢 固的，紧密的合作关系，被称为“大联想 体系”。 成熟的各层次分销网络渠道和“大联想体 系”是联想取得当前在中国PC市场地位的 坚实基础。 42 鉴于上述战略基点，联想管理团队大胆地 创新，扬长补短，选择和确定了自造一体 的“双模式战略” 凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居中国PC市场榜首，而 且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模式 在全球其他市场进行拓展。 43 •合理区分 •有效整合 •化解模糊地带的冲突 44 消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现 场体验和购买现货； 而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、 稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接 沟通。 45 •联想采用大批量生产和渠道销售来服务交 易型客户，而用小批量生产和客户代表销 售来服务关系型客户。与此同时，联想还 在产品研发、营销、服务和人力资源等诸 多环节对两种模式进行了细致地区分。 46 •例如，对消费类客户的营销主要侧重于大 众层面，通过产品说明书、彩页等形式由 渠道完成；对商用类客户的营销，则主要 通过企业参观、电话销售、直邮等直销手 段，让客户感受联想的管理和服务水平， 对联想产生信任。在激励机制上，对T模式 销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效； 而对R模式，主要考虑个人绩效。 47 •为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的 两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节 上进行了融合。 例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和 T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理 库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、 降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。 在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很 多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠 道合作共同开发新的大客户 在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销 售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客 户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进 行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和 零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配 的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目 利益的分配。 49 •联想双模式告诉我们的，不仅是一个成功 的运营案例，也许，它告诉我们更多的， 是一个中国本土企业应该如何培养自己的 思考能力，如何开展大胆而稳健的创新， 如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧 缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续 生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意 视频50 •产品布局模糊：笔记本开发缺乏创新、笔 记本售后服务不统一、产品线重复覆盖 •价格盲目下调：高端商务机盲目降价、消 费机差价层次不明显、笔记本终端价格混 •促销力度不够：广告投入重金效果不佳、人员销售不积极、08年俩次公关危机影响 51•产品全方面整合： 以创新为本改进笔记本产品设计和质量 整体服务体系，提升服务质量 改进产品线 •采取灵活的定价策略： 高端商务机定价 中低端消费机定价 严格控制终端零售商售价 52 •规范渠道开发: 大客户渠道过渡到关系营销 消费机的渠道建设重点转移到地县级城市 以战略指导渠道建设 •加大促销力度： 制定有针对性的广告策略 激发销售人员热情 加强事件营销和政府公关，消除负面影响 53 •创新求变——联想的DNA •联想成功的人才运用 •联想果敢的全球战略 •联想的吃苦精神和危机意识 •定位国企，获得国家支持 54 55

作者：admin

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