早期投资元气森林、小鹏汽车、纯米科技……CPE源峰高扬：什么样的消费品牌能真正放大？

　　其实新消费公司要干的事情是抢夺消费者注意力资源，比的是没有明显短板的螺旋式上升，在产品、渠道、营销等方面持续更好的发展，而不在于你的某个长板特别强。

　　过去半年，消费创业创新环境面临着前所未有的挑战。如何抉择重生，实现可持续成长，成为大家当下面对的核心命题。

　　不穿越周期就不能谓之“品牌”，“躺平”和“收缩”不能解决企业实质性问题，认清楚底层暗流，顺应真正的用户需求和竞争态势，才有可能继续做大做强。

　　CPE源峰执行总经理高扬围绕品牌创业容易陷入的误区和消费行业商业规律，分享了自己独到的判断和破局方法论。

　　在过去两年，经历资本和流量红利大起大落，很多品牌创业者在探索中都把“产品主义”和“品牌建设”放到了无比重要的位置，仿佛只要长期坚持下去，就会迎来曙光。

　　在高扬看来，其实新消费公司要干的事情是抢夺消费者注意力资源，比的是没有明显短板的螺旋式上升，在产品、渠道、营销等方面持续更好的发展，而不在于你的某个长板特别强。

　　包括在这个强调品牌价值的时候，公司依然要看清楚自己的阶段、特质，能不断把规模做起来，把自己送上更大的牌桌，才有可能后续成为一个响亮的品牌。

　　面对“以终为始”“长期主义”等在消费品领域政治正确的口号，高扬也提醒创业者要警惕，在价值观上坚守这没什么问题，但切莫把它变成了具体动作或者策略指令的实施纲领，这会带来很大的模糊地带和错失重要机遇。

　　此外，他还分享了对于消费品牌如何与资本合作的现实思考，认为品牌越在火热的时候越要警惕泡沫和贪欲。设定合理估值和成长期限对双方来说，都至关重要。

　　高扬这些理念虽然看起来小众，却在消费投资领域得到了深度实践和价值释放，比如他早期挖掘并主导投资了元气森林、纯米科技、小鹏汽车、格瑞兄弟糖果、小白心里软、漫盒文化、今日超A等新消费品牌，让我们不断见证到了“非共识”的力量。

　　而他当前所在的CPE源峰，也将继续支持具有差异化、多元化能力的品牌持续成长放大。

　　大家好，我是CPE源峰高扬，我们机构过去十年投了很多消费品牌，未来还是非常看好消费行业，也会花很多时间和精力在消费品牌的投资和研究上。

　　作为投资人，我从2016年底开始关注中国新消费品牌的崛起，中间看了很多案例，对大家来说,有借鉴意义的可能不是成功的案例，而是那些失败的案例。

　　所以今天我会从投资人的角度，给大家分析之前看到的一些失败案例和思考，希望能给大家带来更线 消费品创业，如何做符合商业规律的事？

　　新消费品牌要敢于从老品牌手里抢资源，从渠道资源、媒体资源到资本资源，以及客户的注意力，都是需要去竞争的东西。

　　这个“势”指的是渠道资源和媒介流量资源，现阶段作为品牌公司的CEO们，你们一定要去思考怎么带领团队把这些大势挖掘出来，而不是在一些不太重要的地方细抠和纠结。

　　很多时候大家都会忘了这两个本源，所以我把这两点放在第一条，大家要时刻记得自己干的是什么活，面临什么样的竞争格局。

　　我在2017年的时候看快消品，不管是线上还是线下便利店超市，各种渠道里的产品其实都存在了十几年甚至二十年没换过，所以那时候产品的更新迭代是特别重要的。

　　现在我也经常逛街，在各个渠道里面走一走，但发现过去两三年在大家的集体内卷下，琳琅满目的产品基本把货架重新翻新了一遍。

　　各种产品从质量、原料到包装颜值，基本都是一个赛一个好看，和三四年前的感觉完全不一样。

　　比如有A和B两家公司，A公司一上来就说我是家品牌公司，这个渠道虽然快速增长，但不符合我的客户画像，所以就放弃了它。

　　然后A公司说我要做让用户体验特别好的产品，然后费尽一切去讨好客户，大家觉得这像不像在做奥数比赛？

　　而B公司最近发现一个渠道，他们认为这是未来两年难得的机会，很多资本都在投钱干这个渠道，而且渠道是有一定的红利窗口的。

　　然后B公司会开发一款适合这个渠道的产品，产品本身质量还不错，能打85分，销售和营销也不能成为他们的短板。

　　大家可以思考一下，这种情况下是A公司更容易存活还是B公司？我觉得琢磨一下心里面都会有自己的答案。

　　这和和互联网的逻辑不太一样，快消品比的是公司有没有短板，所以对于“产品为王”这句话，大家不要因为它政治正确就深入骨髓，让全公司上下把所有的精力都用在这件事情上。

　　而且很多说产品重要却不愿意在营销上花功夫的人，他本身对于营销理论其实是存在误解的。欧美流行了很多年的营销理论，比如4P理论，它里面本身就包括产品、推广、渠道和定价，

　　所以，动态的看问题，快消品公司比的是有没有短板，而不是你某个长板特别强，大家要真正认知到这一点，同时在公司的资源分配上落实到位，让自己的公司能够更好地活下去。

　　虽然很多企业家或者CEO的目标是做一家品牌公司，但其实现在大家应该想的还应该还是如何从一个白牌成为一个牌子。

　　打个比方，一个小学生未来的目标可能是考清华北大，那你现在不是要去做微积分，而是要先把小升初、中考、高考去做好。

　　大家都觉得爆品逻辑很好，所以很多公司都在围绕打造爆品去做，这个路径其实是对的，但你要想想用什么样的方法来做这件事。

　　方法论这块大家可以看看两类公司，一类是A公司，他觉得一个品类能爆，我们all in搞一把，看看行不行。

　　另外一类是B公司，他说这几个品类我们的市场调研数据还不错，都有机会做大，但具体哪个品类能做好也不知道，我们可以多试试，设计一些阶段性的指标去爆，看哪个品类好就重点把资源推给哪个。

　　这两家公司的做法其实代表了两代消费品公司做产品最核心的方法论，我们之前看了很多失败的公司，他们失败并不是因为本身做得不好，而是因为方法论错了。

　　做爆品都是要去试错的，你的试错成本如果能控制得特别低，那么同样的资源和团队下，你试错的机会就多了。

　　我们原来和公司交流的时候，基本不会说这个事做对了怎么办，而是会和他说你花多少钱可以证明一个品类不行。

　　比如给你1000万，你花20万可以证明一次这个东西不行，那你就可以试50次，这里面就涉及到运气。

　　获得好运气需要时间，从统计学原理上要实现遍历性，保证你长期在场，所以你总会抓住一些营销或渠道层面的红利，或者抓住一些细分人群的机会。然后你的产品就“爆发”了。

　　可以设想假如你是个做买卖的人，有两家公司过来和你谈渠道合作，有家公司说我们品牌调性特别好，一个月收入50-100万，毛利率大概40%，净利润率10-15个点。

　　还有一家公司月销1000万，今年可能破亿，毛利现在不高只有20%，但是净利润率有5-10个点。

　　在月销10万的时候，你应该想在控制营运资金和毛利的情况下，如何实现月销100万；在达到月销100万的时候，应该想什么时候达到1000万；月销1000万的时候就要给自己定目标突破5000万，这是最重要的目标，没有之一。

　　原来大家做生意都喜欢先买个奔驰，买个大哥大，就是为了让大家觉得你这个企业是OK的，体量是可以的，这叫做上牌桌。

　　不要老在小的地方纠结于自己的品牌调性和一小撮所谓的核心人群，去做自己小打小闹的事情。

　　大家一定要思考如何利用资源去开上奔驰车、拿上大哥大，上更大的牌桌，和更优秀的伙伴一起合作。

　　大家不要再自豪地说产品好，因为能上的牌子产品其实都不会差，基本都在85和90分以上，

　　比如你的抖音有没有投入足够的渠道团队去做，抖音你是真的做不好还是自己没有足够重视，或者是你没有亲自抓足够的资源。

　　另外大家有没有注意到线下美团闪购渠道的崛起，那你有没有为这个渠道定向开发一款适合的产品，这是需要去思考的问题。

　　我们之前和一些公司交流发现了一些问题，罗列在下面这张图里，大家可以对号入座，看看自己有没有犯过这些傲慢的错误。

　　第一，比如很多人都梦想自己是下一个乔布斯，但反过来讲如果你的生意必须是乔布斯才能做成，那基本就是一个烂生意，或者你选择的策略就是错的。

　　第二，某某公司产品起量特别快，但是我们和大家交流，问到这家公司产品怎么样的时候，大家会很傲慢地说这家公司只是会卖货而已，根本看不上。

　　也不要守着自己那一小撮客户，觉得自己的产品多么好，因为再烂的产品都会有一波喜欢的用户。

　　所以你可以仔细想想，自己在做公司的过程中有没有犯过傲慢的错误，如果有就要改正它，因为还是要认知到自己的渺小，才能做出伟大的事情。

　　以终为始、长期主义是两个特别美好的东西，也是我们在价值观层面上应该去坚持的。

　　但是我发现很多公司在带团队打仗的过程中，把主义层面的东西做成了指导自己的方针，以此来制定一些策略和打法。

　　我觉得这是非常危险的，因为我们认为以终为始、长期主义是一种做出来的结果，而不是说出来的。

　　而且再优秀的企业家和投资人也无法判断这个以终为始的路径，所以大家还是应该先做好这几个月的事，一年之后会发生什么，基本上大家都很难预料。

　　这个基础设施可能是宏观的，也可能是微观层面大基础设施下的小基础设施，这都是新消费公司必须要去抓住的。

　　大家可以去研究一下商业历史，最终成功的消费品公司永远都是抓住渠道和营销带来的红利，同时在产品层面做出一些差异化，不断重复这个循环，越做越大。

　　所以大家在做具体动作或者策略指令的时候，一定要警惕以终为始和长期主义这两件事带来的思维陷阱。

　　到了2016-2017年，开始有人关注移动互联网To C的大消费公司，转到消费品品牌，尤其在2018-2020年，2021年上半年算是一个高点，各种资本纷纷去投消费品牌。

　　那么大家作为创业者，应该怎样让资本如何帮你呢？如何和资本合作？如果大家能把这点思考得比较深的话，未来在融资或者引入资本的时候，才能有比较深刻的认知，真正发挥他们的价值。

　　企业家要跟资本关键是要在两件事上达成一致：一个是期限，另一个是估值，期限和估值反过来会影响资本陪伴大家的期限。

　　所以我觉得如果大家的目标是做百年老店，或者想学日本的工匠精神，节奏很慢地去搞，那就不要轻易去和一般的资本合作，因为双方的预期不一样，合作效果可能也不好。

　　但有一些品类不一定适合资本投，因为投了也没用，比如奢侈品品类，我就觉得不太适合成长型资本进来。

　　你会发现上市公司里面调味品很多，休闲食品最近特别多，而且生意模式大都是经销加加盟或经销加零售，开店的情况下加盟模式偏多。

　　这些问题是要和资本共同探讨的，因为你们未来合作是长期事业合伙人的关系，大家各取所需。

　　一级市场资本其实希望在投资之后大概5-6年的时间，公司大概率能够登陆二级市场，一级市场资本逐步实现退出，这个资本周期大部分在6-8年左右，最长也不超过8-10年。

　　去年的估值泡沫对于新消费和资本结合是起到反向作用的，影响会有多久我们也不知道，但大家要正确认识一些不好的影响。

　　这背后代表什么呢？是人性的贪欲。那怎么能克服这个贪欲呢？这都是人性，回避它很难，但要能够正确认识到这个问题。

　　所以你要把合理的估值设定好，把每年的预期给未来成长留下阶梯，让资本在相对符合预期回报的方向上投进去，然后把你送上市。

　　对估值的预期其实也代表了一种长期主义，两家公司在一起怎么能做到长期主义呢？我觉得比较合理的方式是大家对彼此的期望都别太高。

　　所以大家要给自己定一个合理的价值，当你报出估值的时候，要思考一下自己是不是真正配得上这个价格。

　　最后送大家一句话，现在这个阶段生存法则很简单，就是忍人所不忍，能人所不能。忍是一条线，能是一条线，两者的间距就是生存机会。

　　只有生存下来了，收入达到10个亿或者20亿以上，上了牌桌了，才到了相对比较安全的阶段，这时候你再去思考如何成为一个成立5-10年之后的品牌。

　　04 Q&A：如何避免认知缺陷、成功案例背后、未来的消费品投资......

　　浪潮新消费：针对您刚才提到的这些思维陷阱，有没有可供大家自查和做判断的方法和标准呢？还是说这件事只能是小马过河，深浅自知？

　　高扬：这其实是个认知思维和思考方式的问题，大家犯错是正常的，我自己也犯了很多思考的错误。

　　使命、愿景和价值观这些东西是用来支撑你坚持往下走的，只需要see it就够了，不要把这些拆解成指导我们做事的东西。

　　对于销售额过100万的公司，无非就是如何在现有品类上再扩充几个品类，能够找到一些渠道或者投入更多资源，让你不亏得太多，或者在保证正负10个点净利润率的情况下，销售额做到1000万。

　　浪潮新消费：您刚才提到自己也犯过一些错误，您做消费投资十年来，有没有收获很大或者印象非常深刻的案例？

　　高扬：其实都挺印象深刻的，我觉得做消费品投资，有一些成功的案例不是因为自己的认知有多么深刻，很大一部分是因为运气。

　　认知能帮我们避坑，可以某种程度帮助我们降低失败的概率，离成功也就稍微近了一些。成功本身还是要看运气，要长期在场，实现遍历性，子弹不要打得太光，还是要分着去打。

　　还有就是产品为王，其实没有必要纠结什么为王，消费品的生意模型和互联网不一样，不是靠长板产生效应，而是在各个阶段都不要有掉链子的东西。

　　创业本质还是做买卖，弹药就那么点，要么来自你个人积累，要么来自公司盈余，要么就是资本给你投资。

　　不要听别人忽悠，为了跨越舒适区而跨越舒适区，可以把自己舒适区内的掌握的东西重复100次，大概率也挣到钱了，别做太高难度的事情。

　　今天在经过冷静期之后，未来品牌和资本之间会不会有一种新的共生模式？你对消费投资的态度有没有转变？

　　高扬：我们过去十年都在看消费，不会因为资本市场好而加大投资，也不会因为资本市场不好就不投。

　　自上而下来看，去年的资本盛宴确实有很多负面影响，关键是大家如何去思考或者认知这件事。

　　因为消费品投资已经存在了这么多年，未来还会存在，无非是在一些更加微观的层面上，会倒逼大家想得更清楚，比如哪些品类和生意模式更适合和资本结合，那么品牌和资本的合作效率可能反而会提升。

　　早期投资元气森林、小鹏汽车、纯米科技……，CPE源峰高扬：什么样的消费品牌能真正放大？

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