傲慢与偏见让零售流通行业看不到未来

　　疫情肆虐三年，随了“大疫不过三”这句老线年整个社会迎来了“新生”，而零售流通行业的“新生”是否会在疫情结束后如约而至？面对这个宏观问题，本文从一个新的叙事结构去分析，便于大家在“迷雾重重”之中找到些许答案。

　　在过去30年市场经济发展的过程中，正是无数个下沉市场支撑起品牌商和零售流通行业的发展，但时至今日，卖方市场却认为下沉市场已经跟不上商业层对于更高利润、更高品牌影响力、更高市场份额的要求。这种态度用“背叛”这个词可能偏颇，但充满了“傲慢与偏见”。

　　可以看出商业的发展是在市场经济体制逐步发展背景下的产物，但同时市场经济体制的建设与商业环境的变化又相互存在深刻关系。

　　从这个时间脉络来看，国内的零售流通发展至今已经30年，在部分经济落后市场区域的发展时间在20年左右。

　　市场体制的开放先解决了产品的问题，但零售流通行业的发展需要原始资金、场所、人员等资源，面对这个问题，最开始中国线下流通行业的发展主要有两个路径：

　　（集散中心），后期逐步往不发达城市发展，发展高峰期是在21世纪初期，后期放慢脚步，但在目前很多不发达城市依旧承担着重要商贸集散功能。

　　根据这两条基本路径，基本构成中国流通行业的主体结构，依托这个结构其他流通环节才逐步发展起来，如物流、仓储、信息服务、批发代理、商业地产等流通业的初步发展。

　　这套流通结构从开始建设延续至今已经30年，但时至今日不同区域市场，还是不同经营模式的线下零售流通企业，都没有预估到如今的中国线下零售流通行业会是如此的混乱与艰难，特别是线下零售业态遭遇了滑铁卢式的衰退，若干年前渠道为王、购物中心、大型连锁超市等主要线下零售流通模式在如今都看不到出头的希望！

　　消费市场和卖方市场对于商品价值与价格之间的认知存在巨大的误差，电商行业通过“低价”让消费者迅速接受了线上的零售模式。

　　当信息技术和物流技术发展起来后，电商利用这两个优势打破了商品的价格体系和商品的销售生命周期。

　　这是一种典型的“长尾效应”，电商企业以网络作为传播媒介，单次销售规模就能超过线下很长时间的销售积累。

　　一面是中国国内消费市场的规模逐年上升，另一面是线上零售企业、品牌商、投资商这三者却对未来零售流通行业的发展持悲观态度，说明线上零售模式并非没有缺点。

　　具体体现是在商业竞争环境中关于产品、价格、成本、效率等竞争环节与成熟市场对比处于弱势。

　　1. 政策引导，2022年政府对于新的市场经济发展做出了新的方向引导，即“加快建设全国统一大市场的意见”，其中内容指出：加快建立全国统一的市场制度规则，打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场，全面推动我国市场由大到强转变，为建设高标准市场体系、构建高水平社会主义市场经济体制提供坚强支撑。

　　下沉市场是成熟市场的对立面，而统一大市场是将两者拉到同一水平线上去对待，这将引导零售流通企业的经营方向做出调整和变化。在过去被制度所限，零售流通企业发展空间有限，这里面包括市场准入制度、资源规划、税收制度、经济结构均衡等方面，而这个意见为零售流通企业往更高层次发展提供了政策基础。

　　4. 下沉市场价值的重新评估，本文认为下沉市场的规模价值并不需要做更多的分析，同时经营好下沉市场会在未来带来更多的商业价值和社会价值。2019年，作者在浙江某经济落后地区启动社会团购的运营，最让人印象深刻的是农村和偏远市场的爆款商品类型，包括：鲜肉、海鲜、外地水果、品牌保健品、网红电器、本地特产等。

　　（基层）市场消费需求的这种商业价值与社会价值，在未来会转换为品牌商、零售流通企业和其余商业体的经济价值。

　　首先，新的零售流通结构其中一个重点在于流通端价值链效能的提升，而效能的提升需要对应的空间去承载。其次，商业流通的价值不仅仅是消费能力的体现，而更多应该是价值的置换。例如，自古以来中国就存在走西口的商业模式，从中原提供手工制品置换关外皮毛产品，这也是商业流通价值的代表，下沉市场的巨大空间，将为价值置换提供目标。

　　（市场、价值链、成本、效能）希望找到解决的答案，从原有结构来看市场的变化正在反推卖方市场的连锁变化，所以对于不同环节，各自面对的问题都是不同，在这里无法将所有的问题一一列出，同时借用阿里张勇的话，“在目前阶段新零售无法被定义，只能是做出来清晰可见的产品与服务模式。”

　　但如果聚焦在下沉市场，全域综合零售可能是最为符合消费者需求的零售业态。全域综合零售的重点内容是，在区域市场中实现线下零售端的重新崛起，实现这个目标的基础在于两个融合。

　　线上与线下融合，实现单一门店的数字化从以往经验来看，不具备成功案例，作者认为线上将是一个关于商品、服务功能、产品更丰富的存在，所以线上将是一个大于单一门店的存在，而线下将作为其部分功能的补充，一方面是同一商品基于价格和销售周期的互动、一方面是基于流量和营销的互动，线上和线下的联动互补是融合的关键。

　　线上与线下的融合，涉及双方价值内容的重新定义，如零售实体的关键在于 “人、货、场”。作者认为首先必须关注的是场的变化，内容如下：资产形式、定价权的分配、经营价值、品牌归属、供应关系等，这些方面涉及到具体细节，存在太多争议，暂不做阐述。

　　在新一轮的市场发展过程中，零售和流通的协同变革是关键，但流通的逻辑变化会比零售要明显，关于流通的分析在后面会提出。

　　影响线下门店经营利润的因素分为两个方面销售规模和毛利率，从满足消费者需求层面来看，商品丰富度、性价比、服务性、门店功能性、心里预期、品牌等需求都是线下门店经营可以去提升的地方，销售规模完全可以由线下自己决定，毛利率在过往是由商品的品牌商所控制，从这个层面来说过高追求单一商品的高毛利率和长尾价值对于零售前端是一把双刃剑。

　　所以BC一体化中的B强调的是多商品类型的供应链能力和区域内批发分销能力，首先是多商品类型的供应链能力，是由外部或者盟约性质的供应链端赋能，如果上游能提供全国最具性价比的商品，那么区域市场内的全域综合零售实体在本区域内的竞争力将空前强大，其次全域综合零售实体具备批发分销能力，逻辑上对于原有流通结构构成挑战。

　　维持一定规模的BC一体化零售实体，只能靠数字化来实现，另外数字化基本可以杜绝单店的采购腐败问题，这是一种更为开放和精准的供应关系。

　　由于历史原因，三级经销体系成为了中国流通行业的主流。实际上按照流通行业价值链分工的要求，许多价值链条中的功能是由其他角色承担，但在国内特别是下沉市场，都是由经销商一个角色承担，因为独立、单一的经销体系更容易为品牌商自己控制，掌握流通—零售这条渠道才是品牌商过去最大的竞争力。正是由于这种利益关系，许多成熟品牌都不愿意放弃这个流通模式。

　　形成这三项能力的前提是商贸行业必须具备规模化与价值分工能力，而区域经销权从物理空间上阻碍了商贸行业提升自身能力的机会，而流通端的能力偏弱也间接造成了线下零售端的竞争力下降。实际上国内部分品牌商，如宝洁、可口可乐、海尔等企业在2013年左右，开始对自身流通端进行了改革。

　　目的是加强品牌商在整体流通渠道上的管控力，同时加强与消费市场的直接联系。

　　（区）级经销的经营，逐步减少中间环节，提升流通渠道商的经营能力，应对未来的市场变化。

　　本文认为流通端的改革的方向，就是打破三级经销的传统结构，解构原有流通中的价值链角色，完善和建设一张更有效率和成本优势的流通供应链网络，以达到新的市场需求。

　　特别是在流通行业中，供应链的作用更为突出，同时流通端供应链的管理难度实际最为复杂，它涉及信息协同、标准协同、资源协同、区域协同等许多环节。

　　对于下沉市场的关注，始于获得商业价值的初心，忠于对下沉市场的内心价值。古语有云“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，以下沉市场作为企业发展的目标，将引发零售商、流通端、品牌商产生自下而上的变革，这需要极大的推动力才可能触发这种变革，而下沉市场是否具备这种巨大的能量，这是作者提出流通端变革时最大的困扰。

作者：admin

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