亲历的一个销售案例（三）

　　经历了一年半时间，我们产品由于高性价比，在国内不少研究机构、大学、医院、厂矿、生产企业受到欢迎。

　　首先我们扩大了市场宣传力度，开始频频出现在全国性的各种专业会议和展销会上。通过这种方式，不仅仅是为了在各种场合进一步接触终端客户，倾听他们对产品和价格的想法，更是为了与广大经销商沟通交流，为促进今后全国重点地区经销商网络的布局打好基础。

　　由于一年多时间对终端市场所做的大量工作，事先为产品的终端销售做了良好的铺垫，减轻了渠道在经销产品前期对新产品的市场拓展难度，而且许多经销商看到了产品能够给他们带来的收益，积极主动要求加入我们的代理商队伍，对代理产品的欲望非常强烈。不到两年时间，我们在全国的省会城市建立起了三十个年销售额达到3000万以上的省级经销商和售后服务网点。

　　为了掌握真实数据，我们不玩虚的，对经销商每一次进货是绝对控制的。除了提供每个经商商一定数量的优惠样机之外，绝对不允许超过十台的库存。所有的订单必须是真实的终端项目，必须提前报备，只有在与终端客户签订合同之后才能打款下单。

　　这样不仅能减少经销商的库存压力，保证各地市场不出现抛货串货的行为，还能保证每一个经销商的切实利润，维护各省经销商的最大利益。只有这样，经销商才有干劲销售我们的产品。

　　除此之外，我们将一年半前组建的销售队伍，抽出大部分有终端销售经验的人员，充实到30个省的一线市场，帮助省一级的经销商拓展当地的终端市场用户，并协助省级经销商进一步发展每个省的城市经销专卖店，便于终端用户的客户体验。

　　聊到这儿，不由得让想起在IT行业的那段日子.....许多厂商尤其外企厂商是如何对待代理商的？

　　当然，也有个别厂商在这方面还是做得比较好，我曾经在另一篇文章里举过IBM的例子，说的是IBM在渠道建设方面，如何最大程度地保护代理商的利益。

　　随着中国的改革开放和信息化建设的发展，IT行业的市场竞争曾经到了白热化的地步，国内市场上许多厂商相互竞争激烈，许多厂商的销售员为了完成这个月或这个季度的任务，拼命地让代理商进货、囤货，几百台、上千台甚至几千台的压货，否则代理商就拿不到这个月和这个季度的返点奖励。

　　结果造成有限的市场大量积货，代理商卖不出去了，为了尽快回笼现金只能先透支返点降价卖，造成市场串货现象严重，价格恶性竞争，利润越来越薄。

　　一旦主机没有利润的时候，就不得不走歪门邪道了——用兼容换原装，主机换内存、硬盘、CPU，打印机换硒鼓、墨盒，拼命降低成本。到有一天设备出问题找厂商保修的时候，厂商的维修中心打开机壳发现里头的配件全都不是原厂的，不能提供免费保修服务，这下好了！客户那儿怎么解释？

　　厂商不给保修，总不能因此失去客户吧！只能自己想办法维修更换。之前更换的兼容配件还是有品牌的全新的，为了减少损失，只能用打磨的或维修过的替代了。到最后，卖出一台设备用三分之一的精力，售后的维修服务却耗费了三分之二的时间。

　　这一系列的渠道政策和营销管理的问题主要还是出在厂商身上，很多厂商的销售之前根本就没做过销售，没有站在渠道和终端客户的角度去看问题，他们只想到自己的利益。

　　甚至想办法与代理商和客户联手做假单，用行业大单的价格来占领市场，弥补渠道货损失的利润空间。你能批一个行业大单，别人也能批一个，这样一来，满市场都是行业大客户的货，又一轮的价格竞争开始了，周而复始年复一年，最终受到危害的还是厂商和渠道。

　　随着中国市场的变化，IT行业许多销售员离开了原来的平台，因为他们对终端市场不了解，没有一线的销售经验，一旦直接面对客户，就感到无所适从。

　　所以，对于一个厂商来说，市场营销政策的制定和策划非常重要，既要保证厂商的利益，也要考虑保证渠道的收益，更要保护好整个市场的规则，这样才能切切实实地把控终端市场的健康有序的发展壮大。

　　后来，当在各个城市的经销专卖店建立起来后，我们给公司销售员的任务就是，扎在经销商的专卖店里，帮助经销商卖产品，经销商进货的金额不算我们公司的销售业绩，只有经销商销售给终端客户的业绩才算公司销售员的业绩。只有帮助经销商疏通他们的销售渠道，才能帮助他们发展壮大，经销商发展壮大了，才能更好地卖我们的产品，才能更好地为用户做好服务。

　　从这个例子我们可以看到，做销售一定要有同理心，一定要站在对方的角度去考虑问题，考虑共赢的模式，这样的合作才是长久的。

　　在这篇文章里，我们引入了专卖店的销售，关于店面销售时应该注意的问题，我会在接下来另一个销售案例之后，跟大家做专门的交流。

作者：admin

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