高手营销的底层逻辑

　　简单地说，就是客户一生在商家购买产品的价值总和。反过来说，就是商家在客户未来盈利能力的价值总和。通常，我们会把价值总和，折现成当下的净现值。

　　这是我们灰度认知社常用的方法，因为我们专注增长，所以对增量市场特别在意。这么说太过宏观了，我们举几个例子吧。

　　在马斯克进入汽车行业那个时点，特斯拉电动车就属于引领需求，油电混合动力车属于创造需求，油动力车属于满足需求。

　　因为是未来增量需求（当下需求量在短期并没有放量增长），导致2012年之后相当长的时间，特斯拉股价都在200美元左右徘徊，大家短期并不看好它。

　　而近期，特斯拉市值一度突破3200亿美元，已经超过了第二名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田的市值之和，这就是典型的引领需求案例。

　　在饿了么创办时，全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模，显然，外卖是一个已经存在的需求，但是与餐饮业整体相比，还是极度小众。

　　杨记兴臭鳜鱼，并没有进行菜品大创新，只是在一个业已存在的存量餐饮市场上，打出了一个单品招牌店。

　　从以前每天销售几十条臭鲑鱼，一下子提升到3000多条，这是存量市场竞争中脱颖而出，是典型的满足需求案例。

　　第一步：传统方便面以价格带为主要市场区隔，通常分为：容器方便面、高价袋装面、中价袋装面、低价袋装面等，这就是最简单的以价格维度来区隔的方便面市场细分。

　　第二步：拉面说要进入哪一个目标市场呢？从价格维度上，它要进入高端市场；从产品形态上，它要跳出上面4个细分市场。

　　第三步：在高端市场上，市场定位是什么？它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。

　　从当时方便面市场格局来说，这个是引领需求；但是从餐饮、外卖当时市场来看，它又是创造需求。

　　因为餐饮堂食有日氏拉面，价格比中氏拉面贵，但客户基础非常好，而且已经准快餐化了，容易复制。

　　因此，这个日氏拉面需求在餐饮堂食是大众需求，外卖需求是小众需求，零售需求就更小众了。开发日氏拉面的零售需求，这就是当下增量市场。

　　小结：拉面说创业起步的时候，也自觉不自觉地用到了STP方法（也许她们不一定会承认）。

　　在传统方便面市场的4个细分市场中，它融合餐饮、外卖、零售三家特长，创造了新的客户需求，跳出了传统方便面市场格局，目标市场是全新的高端健康方便面，市场定位是在家吃的高端日氏拉面。

　　在管理小类客户需求时，STP方法还是偏市场分析的中观类方法，这种方法传统产业用的比较多。如果是互联网属性强的、有客户行为数据的企业，往往会采用客户行为分析法、客户体验分析法或者客户决策分析法。

　　比如：当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时，可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。

　　你看一下这些数据，就知道客户每天把时间都花在哪了？我们要去哪里接触目标客户？

　　1）微信有产品生命周期管理，客户需求太多，并不是所有功能，都在短期内集中开发完毕的，而是有一个相对漫长生命周期管理。

　　比如，我是一家城市商业银行，我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”，糟糕了，这是银行业的“大众认知、必备需求”，相当于说的全是“行业卖点”。那这种产品功能是同质化的，显然难以打动客户需求。

　　宏观客户需求管理：比拼的是企业家格局，抢占的是产业链地位。最好的竞争是远离竞争，所以增量市场是重中之重。

　　中观客户需求管理：比拼的是承上启下的一体化能力。商家视野中究竟有哪几个细分市场？哪个是商家的目标市场？在这个目标市场中，商家如何定位？

　　微观客户需求管理：比拼的是产品需求匹配能力和团队执行力。我们每一个版本的产品，究竟哪些是客户需要的？哪些是客户想要的？哪些是大众认知的？哪些是小众认知的？在下一个版本中，我们对客户需求进行什么策略性地取舍与组合？

　　很多产品型公司，对产品与需求有很深误解。以为产品好，就一定有客户需求。有需求，就一定卖得好。好卖，就一定有收入有利润。

　　既然名气大，那产品肯定好，客户需求一定是真实的，票好卖，然而情况并不是这样的。

　　波士顿交响乐团做了客户调研，发现有高达40%听众，来了一次之后，就再也不来了。这个数据真的让人大跌眼镜，究竟问题出在哪？

　　是这些观众不是目标客户，音乐素养低？还是听不懂？还是现场演奏时没发挥好？还是音乐厅建筑抑制了声乐表现？还是品牌知名度不够，大家不知道我们的行业地位？

　　最后，经过深入的客户走访，发现这部分客户以开车为主，演出场地周边没有停车场，导致客户体验变差——这个是最主要的原因。

　　这个场景中，客户除了产品本身，还会出现一些场景中才特有的行为，这些行为又会拉升或降低客户体验，既而对最终交易产生正面或负面的影响。

　　比如：在电影院场景下，爆米花是高欲望消费；反之，如果离开电影院这个场景，爆米花一下子就降为低欲望消费。

　　什么叫大行业小场景的产品化？——某个特定场景下，解决客户具体问题的单点突破。

　　传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段，通常都是在流量层面下功夫，建渠道，做推广，努力实现多时空多批次的流量变现。

　　互联网公司就大不同了，他们有技术、工具与手段，他们有客户日活、月活、年活，这些是传统企业特别羡慕的。

　　简单地说，就是品牌的忠实粉丝。当这类客户在消费时，有远超出普通消费者的大概率，来购买特定品牌。

　　简单地说，就是拦截流量，进行销售转化，并努力提高客单价。这种流量有可能是无差异客户，上到60岁，下到6岁，所以转化概率，是这三类客户中最低效的。

　　有了这3个维度和数据，我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级，进行分类排序了。

　　有了数据支持，我们就可以针对上面ABCD四类客户，分别使用不同的关系营销策略。

　　比如：我们打开美团外卖，一个你经常去的商家给你发一个定向红包，这就是典型的RFM应用下的关系营销。

　　我们先不管上面关于华为、小米的观点正确与否，先把背后的底层逻辑给提炼出来：究竟品牌与产品是什么关系？消费者究竟买的是品牌，还是产品？品牌是如何让客户愿意支付更高价格的？

　　在这三类价值基础上，我们又细化了一个品牌九宫格（这只是一个便于落地实战的样本），我们来一一解释一下：

　　我是XX牛肉面，就是招牌。潜在客户一眼就知道，这家卖的是什么货？符不符合我的需求？

　　上面就是，对于目标客户来说，一眼就知道，这么大广告牌是哪一家？而且小朋友还有情感认同，更喜欢吃。

　　海底捞，不用多说了吧。产品是不是最好，这个不知道。但是大家都爱去，客流量大，翻台率高，众所周知。

　　同样卖烤鸭，为什么大董比全聚德的客单价要高很多？因为，大董号称做的是意境菜，环境、摆盘等也是目标客户愿意支付的溢价。

　　一流企业做标准，这个标准不是行业生产标准，而是客户决策标准。比如，麻小外卖说：白腮才是干净虾。这是北京想吃小龙虾又怕有重金属污染的中产阶级一听就懂的，这叫决策引导。

　　华为手机主打我是最符合华人审美的照相手机，小米手机主打我是性价比最高的手机，这两个在当时都是开创了手机新品类。品类是客户决策路径，是行业教育成本。

　　这是互联网公司最喜欢用的一招，简单粗暴，一旦成功了，就会形成网络效应，或者自然垄断。

　　听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的，那么产品经理呢，也吃青春饭吗？

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立9年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。

作者：admin

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