增长五线：如何能像拼多多和抖音一样指数增长？丨创业方法论

　　【营销&产品】模块授课时，从当下企业的增长现实困境出发，深度解读了以“增长五线”为核心的新增长理论，并就企业所处发展阶段进行了剖析，描绘了数字化时代增长的入口与蓝图。

　　营销研究的远远不仅仅是做定位、打广告、拉流量、危机公关、销售等模块，还需要设计上层市场结构，所以最近我联合很多教授想重新勘定Marketing翻译，中译不是“营销”，是市场决策和管理的科学，它是你企业经营的核心。

　　今天想要做好营销，应该从企业家视角重构营销体系，从以下四个维度入手：增长结构、客户需求、竞争壁垒、关系基石。

　　长期看一家企业，最关键的是看“结构”。“结构理性”是先布局好公司的增长结构，再谈管理和组织。管理学的核心是人性，而“结构理性”则是把人抛开，理性到极致去看布局的有效性。

　　过去，很多分析师都在解读亚马逊如何以客户为中心做到10000亿美元市值、亚马逊的绩效飞轮等。结果，今年亚马逊电商7.18却退出了中国。亚马逊中国面临的真正窘境是什么？是亚马逊在中国增长结构错了（三大支柱之一Prime会员没有做起来，而1个亿的Prime会员是亚马逊三大支柱之一），即便换为任何一个领袖，亚马逊中国也一样会失败。《孙子兵法》的核心是先胜后战，即局赢了再来布兵，才能以发挥领导力和组织力。如果局本来就是死局，换谁做领袖仍会失败。

　　做营销的第一个环节是回答增长路径问题，企业的核心是创造利润。有些天天做广告、传播、定位和市场声量很大的独角兽公司，却不怎么挣钱，所以独角兽变成“毒角兽”；传统企业原有业务停滞，想要寻找第二增长曲线，结果却把第二增长曲线做成了多元化，这就是 “no zuo no die”。经济学中有个概念叫“垄断结构”。垄断意味着定价权。为什么很多公司以客户为中心，业务、产品做得很好，的确“以用户为中心”，却不赚钱？因为它没有成为细分领域中的垄断结构，没有定价权。

　　以不同的眼光看一家企业，增长模式不一样，结构不一样，价值就完全不一样。我在很多公司做顾问时，首先会问他一件事——你的增长结构是什么。

　　好比上图，基层看到的是专注执行；中层则是多面考量，更多看操盘模式；高层则是俯瞰全局，掌握本质。企业家必胜的核心是能够看到终局，如果想要看到终局，就要能够看到结构和本质。

　　为什么业务可以增长，最起始的条件是“市场需求”。为什么最近电子烟这个赛道很多企业投进去，但是跑出来的企业看不到？赛道很好，但是企业可能并未找对需求，或者理解了产品，却不理解产品需求如何表达，如何把需求通过产品表达、传递价值是增长的基础，在这个基础上一些流量、社群的打法才具备有效性，否则这个业务就是失败的业务。

　　竞争的最高境界是没有竞争。巴菲特曾说，要投资有护城河的公司，“护城河”就是壁垒，巴菲特甚至说，护城河比CEO还重要。护城河就好比一个业务外面有河水，当你的竞争对手要杀过来时，就得先渡江，结果你在护城河上开始射箭，竞争对手的一半兵力在到达之前就先死掉了。当然这也不是说护城河无所不能，而是说当你要进攻我，你会先死掉一半兵力。市场营销要学会设计护城河。

　　尤其对于B2B企业，B2B企业销售管理的核心是经营客户关系。包括很多互联网公司之所以值钱，是因为有用户，这样才能建立持续交易的基础。举个例子，百雀羚曾投入180万元做内容营销，有1亿总浏览量，4000万微信流量，很多专家说这是成功的数字化营销案例，结果当天成交额只有80万元。如果能够转化其中1%的流量到小程序、公众号或APP等平台上，那就是100万的用户，就能够建立持续交易的基础关系，后续很多经营动作可以展开，最近所言的“私域流量”就是这个意思。

　　美国教授尼尔马利亚·库马尔曾指出，当今营销的窘境，在于绝大多数公司中，营销部门在CEO的圆桌会议上都没有突出的席位。而大量的营销学教授，将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销，如何传播。而CEO目前面临的问题是，如何以市场竞争为中心，获得战略性的增长。在企业中，尽管营销作为职能一再地衰退，营销的必要性却越来越大，而这种必要性，就是回归到增长。

　　只有把营销和战略融合，才能回答什么是好增长和坏增长。而我给出的企业的增长公式为：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

　　“增长五线”第一根线叫做“撤退线”。在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。一个不懂撤退的公司往往是不懂增长的公司，比如ofo和摩拜如今已是天壤之别。很多互联网领域第一名公司和第二名打，最好的结局就是两者合并之后融资上市，撤退是增长选择的第一道防线。

　　“增长五线”第二根线我叫它“成长底线”，成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。

　　“增长五线”第三根线我叫它“增长线”，设计增长线有很多种方法。随后跟大家分享一个设计的维度。第四根是“爆发线”，最后一根“天际线”，通过天际线能够看到一家公司最顶层的价值有多大。

　　有些公司有撤退线、底线、增长线，但没有爆发线。在数字时代，只有三类公司：

　　（1）原生型的数据公司，亚马逊、淘宝、百度、Google天生的起家就是数据公司；

　　《孙子兵法》里有一句话“激水之疾，至于漂石者，势也”。把圆的石头放在高山里，随时都能降下来，所以公司造势非常重要。

　　传统公司的增长速度之所以没有新兴公司快，是因为新兴公司的打法完全不同，有些新兴公司三年就变成了世界级公司。以下为拼多多、抖音、小红书的用户增长曲线。

　　这些10倍数增长企业的背后，是指数增长，它们实现了超车和洗牌。很多创新者最关心一个问题：如何在数字化时代如那些明星企业一样实现高速增长？

　　用户画像识别，我把这些数据呢分为三种数据，第1种叫身份数据，第2种叫行为数据，第3种叫心理数据，这三种数据之间的交合会让你像上帝之眼一样，看清楚你的客户，看清楚你的客户。

　　联合利华通过传统渠道，先通过数据和社交掌握所有渠道，锁定厨师群体，然后通过内容持续优化投放人群，形成共振性的传播。

　　欧莱雅做了一款名为千妆魔镜的APP，消费者可以把自己的照片上传，然后点不同的妆容进行试色，试完以后就急着买。通过线上到线下链接，这是表象，更为核心的是从过去的品牌资产变成数据资产和用户资产。

　　华谊兄弟的《前任3》，这部电影按照猫眼大数据去推算票房大概在4个亿到6个亿之间，结果最后的票房是19个亿。猫眼大数据推算出的4到6亿票房是建立在垂直的用户画像的基础上，比如过去看此类型消费者的人群、频率，然后把这些数据整理成一个模型，跑出来的数据即《前任3》的成长底线即预估票房。

　　但是一件事情引起了华谊营销部门的注意，即通过对社交声量信息的分析，华谊发现在社交网站上有一些评论，获得了极高的点赞、认同和转发，比如有女生看完这部电影后留言“我的前任也如电影一样，让我痛哭流泪”，这些自我经历代入的信息，在社交网站上疯狂传播，包括有观众看完电影后在影院里哭，被播上了抖音，这一个小视频被点赞数在千万级以上，这就形成了巨大的导流入口。华谊营销部门看到这个“涌现出的爆发因子”，立即采取策略把这些UGC（观众产生的内容）变成有组织性营销宣传，将各种观众看完电影后情绪反映的微视频放入抖音，从而形成巨大的社交链上的共振和疯传，一下子把这部电影的票房拉到了19个亿。

　　我们曾经操盘了雪花啤酒，从30亿元增长到380亿。许多80后是看世界杯，喝雪花啤酒长大的。现在都不这样玩了，我们通过阿里、京东等电商平台的数据可以看出哪款酒是高速增长的，从而倒推出市场流量有多大，应该如何进攻，这种做法就是“上帝之眼看世界”。

　　迪斯尼的打法更厉害。迪斯尼是如何进行数字化升级的？过去，迪斯尼测客户体验，是用调查问卷来询问对服务是否满意。而现在消费者入园林需要戴有感应器的数据手环，可以记录每个项目中的心跳起伏，有没有初恋般的感觉，又在哪个项目中睡着了。

　　大部分人一般去过一次就不去了，但当了解消费者数据后，知道消费者对某几个项目特别感兴趣，可以针对性推荐和促销，下次消费者不需要掏1000元玩7个项目，只需要掏300元玩这几个感兴趣的项目即可，甚至还可以以7折的价格带朋友一起玩，这样就可以实现更高效的增长。

　　10月1日前入会即享特惠价1980元，老会员还可享受3个月的会员服务（即会员有效期延长至2020年12月31日）。

作者：admin

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