首先我定义一下产品，产品不只是指最终那个用户盈利的产品，你用来引流的手段也能叫产品。
比如我做的核心产品是一个教育app，为了引流，我在抖音上开了个账号发内容宣传，这个账号就是一个产品，它跟教育app一样，具有自己的生命周期。
之所以这么定义，是因为很多人做的不是全盘的增长，做的是增长的某个环节，比如引流环节，面对这个局部的工作，它有自己的生存环境，如果要用最终的大产品的情况，来判断小产品怎么做，一定会有差错。
举个例子，教育app处在衰退期，它的重点是防流失，但是仍然给了它一点去做引流的任务，就是去抖音上开账号引流，这个账号在抖音环境下完全是个新手，就应该用对待新手的做法，如果根据教育app的衰退情况，在抖音账号上做防流失，粉丝都没几个，怎么做防流失……
产品的内部特点决定了它的增长重点，比如抖音这个娱乐产品注定最开始要做大幅拉新，以后再慢慢做转化，而课程这个产品，注定是要先做好内容，再做好转化，最后口碑起来了再做拉新。
产品外部环境包括市场还有多大、是存量还是增量市场等等，增长的基本盘就是人口红利，现在巨头产品出现增长瓶颈就是因为人口就那么多了，没地增长了，可以考虑重点开拓海外市场或研究新产品。
增长目标要满足既能有利于商家盈利，又能满足用户需求，否则产品在一定时间上不成立，会有很多麻烦。
比如爱奇艺等视频平台的尴尬点在于，从底层逻辑上看，电视剧制作成本很高，但是呢，用户却没有那么强的付费意识，亏多了当然损害大。
以往中国用户看电视都免费，顶多收点儿电视费，但很便宜，当时的商业逻辑是电视台通过广告赚钱，就这样，用户已经很习惯看电视免费了。
我以前就为了看《太阳的后裔》充过一次会员，后来就再没充过了，总觉得贵了，后来搞出提前看收费的模式，我是更不愿意出钱了。
包括音乐也是，以前我还花钱买专辑，电子音乐出来后，我在好多地方都能听到免费的音乐，现在要收钱，我又不乐意了。
这就是问题所在，这个商业逻辑中，用户的付费意识没起来，觉得平台没那么大价值，运营起来就很难。
然后再根据这个目标，设定用户路径，路径上的每个环节都是影响目标形成的因素，组装成模型就成了一个用户增长公式。
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